par Jack de Klerk

Le projet de transformation des cliniques juridiques de la RGT n’est pas né de l’imagination débridée de quelques rêveurs. Il résulte plutôt du désir commun de deux directeurs de cliniques de régler certains problèmes plus ou moins importants.

Rapidement, le nombre de cliniques participant au projet s’est élevé à six.

Toutefois, nous avons gardé toutes les options sur la table jusqu’à ce que l’analyse de ce qui nous importait, de ce qui nous déplaisait et de ce que nous espérions accomplir a été complétée. On s’est fait dire qu’il fallait de plus grands organismes et que la délimitation des zones de service des cliniques ne reposait sur aucun fondement rationnel. Les choses ont bien changé depuis que nos cliniques ont vu le jour.

Nous nous sommes posé la question suivante : « à quoi ressemblerait le système de cliniques de Toronto si nous le mettions en place aujourd’hui? »

Établir un consensus

Puisque nous avions tous un intérêt dans le présent système, nous devions trouver un terrain d’entente afin de veiller à ce que la discussion ne s’oriente pas, tout d’abord, vers les intérêts particuliers de chacun. Il n’a pas été difficile de convenir que notre attention devait se porter sur les intérêts de nos clients. Prendre la perspective du client s’est avéré particulièrement utile au moment de l’évaluation des propositions et des pratiques antérieures. Cela nous a sans aucun doute aidés à réaliser que le statu quo ne pouvait plus être maintenu.

Il existe, bien entendu, d’autres intérêts que ceux de nos clients. Nous devons tenir compte des intérêts d’Aide juridique Ontario qui assure le financement de notre travail,  de nos partenaires communautaires, notamment nos représentants politiques,  sur lesquels nous dépendons pour effectuer notre travail auprès de nos clients, des membres du conseil bénévoles qui orientent nos travaux et de nos employés qui accomplissent le travail. Nous avons conclu que toutes ces personnes devaient prendre part au processus et que nous ne pouvions avancer sans qu’il y ait consensus.

Étendre et améliorer nos services

L’argent est un élément très important pour les petits organismes à but non lucratif, spécialement en cette période d’austérité budgétaire. De plus, au cours des dernières années, la politique de notre bailleur de fonds a été axée sur la réalisation d’économies dans notre budget toujours plus importantes.

La sécurité d’emploi compte autant que la rémunération pour les employés. Dès le début, nous avons réalisé que notre propre engagement à rejeter le statu quo était lié à une vision de changement qui excluait une réduction des coûts.

Un des gros problèmes du statu quo était que trop de pauvres ne recevaient pas les services juridiques dont ils avaient besoin. Réduire les coûts ne ferait qu’aggraver la situation. Nous devions protéger à la fois les postes de nos employés et nos budgets si nous voulions étendre et améliorer les services offerts à nos clients.

Un processus de transformation piloté par les cliniques

Il ne faut pas être un génie pour comprendre qu’il ne peut y avoir de consensus s’il est question de réduction de personnel et de services. Tout changement perçu par la communauté comme allant dans cette direction attiserait la résistance et l’hostilité. Étant donné l’historique de la relation entre les cliniques et leur bailleur de fonds, il était également essentiel que le processus de transformation soit piloté par les cliniques.

En juillet 2013, AJO a annoncé des compressions budgétaires imposées par le gouvernement de l’Ontario qu’elle a, par la suite, retirées. Initialement, notre demande pour obtenir une confirmation écrite qu’il n’y aurait plus de réduction de coûts avait été rejetée. Le fondement de notre consensus, à savoir que nous allions tous travailler ensemble dans l’intérêt de nos clients, semblait se désintégrer sous nos pieds.

Le projet de la RGT

À ce point, le projet de la RGT était bien amorcé. Seize des dix-sept cliniques de la RGT avaient signé un protocole d’entente afin d’officialiser leur participation au projet, convenant du processus sans s’engager au sujet du résultat final. Un comité directeur composé de membres du personnel et des conseils des cliniques a été mis en place pour régir le projet et un groupe de travail formé de sept directeurs exécutifs a été mis sur pied pour assurer la gestion du projet.

Deux des directeurs exécutifs ont participé au projet à mi-temps pour s’occuper des activités quotidiennes et un conseiller en projet a été embauché.

Le plan de travail du projet donnait des détails sur les données quantitatives et qualitatives à recueillir, les rapports d’un groupe de discussion à rédiger, les documents à étudier et, finalement, sur l’ébauche des recommandations à élaborer.

Au cours du printemps prochain, le comité directeur approuvera les recommandations finales concernant le nombre de cliniques qu’il devrait y avoir dans la RGT, les nouvelles délimitations des zones de service et les ressources à affecter à chacune des cliniques.

La réussite repose sur l’ouverture d’esprit de toutes les parties

Pour pouvoir aller de l’avant, nous avons réalisé que nous avions besoin de la part d’AJO, à la fois, de meilleures garanties qu’il n’y aura pas de coupure dans notre budget et d’une confirmation de son soutien financier pour la concrétisation des recommandations finales. Ce dernier point nécessitait qu’AJO participe au projet à toutes les étapes du processus. Ces accords se devaient d’être officialisés.

Nous avons organisé une rencontre en personne avec Bob Ward, le président-directeur général d’AJO. La réussite repose sur l’ouverture d’esprit de toutes les parties et nous avons travaillé fort pour y arriver. Plus important encore, la réussite nécessite qu’AJO et les cliniques participant au projet de transformation des cliniques juridiques de la RGT reconnaissent qu’elles cheminent ensemble sur la voie menant à l’amélioration les services offerts aux clients.

Lors de cette rencontre, nous avons établi que tous désiraient la réussite du projet. Nous nous sommes entendus sur le fait que nous pouvions travailler ensemble de façon beaucoup plus efficace en allant de l’avant plutôt qu’en regardant vers le passé et en discutant de la transformation plutôt que des économies sur le plan administratif.

Comme pour les casse-tête compliqués, trouvez la pièce maîtresse a rendu le reste du travail plus facile et moins conflictuel. Cette pièce nous a rapidement fait arriver à un consensus et l’accord-cadre de partenariat en a découlé naturellement.

Jack de Klerk est le directeur des services juridiques aux Neighbourhood Legal Services. Il codirige le projet de transformation des cliniques juridiques de la RGT.